Описание задачи:
Компания занимается строительством и эксплуатацией промышленных объектов. Отдел продаж как реализует коммерческую недвижимость, так и сдает ее в аренду. Структура отдела продаж: Коммерческий директор (КД) + 2 менеджера. Запрос генерального директора (ГД): не понимаем, как в существующих условиях поднять продажи, а поднимать нужно.
Решение:
1. Оценка бизнес-процесса «Продажи» и компетенций КД и менеджеров. Для оценки нашли и согласовали с ГД независимого эксперта.
2. По результату проведенной выявлено:
• продажи не систематизированы:
не конкретизированы цели продаж и приоритеты часто меняются;
нет систематизации клиентов – не понятно, кому, для каких целей и как продаются объекты;
нет систематизации продуктов – технических характеристик, преимуществ объектов;
не прописаны обязанности по должностям – у сотрудников не спросить ни по процессу, ни по результатам;
• финансовый результат достигается скорее в результате случайных продаж, чем управления продажами;
• компетенции сотрудников ниже требуемых, в том числе уровень компетенций КД (сам хороший продажник, но не управляет сотрудниками и продажами), сотрудники не обучаются, не совершенствуют свои навыки;
• существуют серьезные разногласия между подразделениями, которые сказываются на сроках работы и удовлетворенности клиентов.
3. Выявлены целевые показатели и составлен план мероприятий для достижения поставленных целей.
В результате проведенных работ, через 4 месяца:
• разработаны и внедрены инструменты управления продажами:
карта продукта, таблица Ежедневной аналитики продаж с указанием личных планом менеджеров и компании в целом, понятная и достижимая система мотивации сотрудников, воронка продаж на базе Битрикс24, аналитика АВС-XWZ клиентской базы, переработаны регламенты «Сделка» и другие регламенты отдела продаж,
• Договора начали обрабатываться в 2 раза быстрее,
• Стало меньше критичных отзывов от клиентов,
• КД переведен на должность РОПа, гендиректору даны рекомендации, как выстроить управление, чтоб уровень работы не снижался,
разработано и проведено обучение по компетенциям с сотрудниками,
• Коммуникации между подразделениями значительно улучшились, в целом климат в компании стал более конструктивный, вопросы стали решаться быстрее и с меньшими сложностями,
• Прирост объемов продаж год/год 10,8%.

Описание задачи:
Небольшая компания, ноу-нейм на рынке труда, длительное время не может найти себе сотрудников.
Решение:
Описали портрет кандидата. Выявили каналы коммуникации. Составили объявление о вакансии и разместили его. Научили руководителя проводить собеседования с кандидатами и как организовать период адаптации новичка. Через два месяца компания полностью укомплектована персоналом. Начата работа с базой данных потенциальных кандидатов – для оперативного закрытия вакансии в случае необходимости.

Описание задачи:
Компания с головным офисом в Ижевске имеет торговые точки по всей Удмуртии. Всего на торговых точках работают 73 продавца. Потребность в персонале составляет еще 18 человек – почти 20% от плановой общей численности. С марта по сентябрь компания приняла на работу и потеряла 77 новичков – больше, чем по факту работает в настоящее время. При этом текучесть персонала в первые два месяца работы составляет 48 процентов. Необходимо обеспечить компанию персоналом и снизить текучесть среди продавцов.
Решение:
Проанализировали причины текучести. Ввели: другую формулу оплаты стажеров (небольшая, но гарантированная почасовая, без переменной части, зависящей от продаж); обучение стажеров самостоятельное по материалам и вместе с наставником. За 2 месяца текучесть новичков в первые два месяца работы снизилась с 48 до 21 процента; впервые за два года компания получила очередь из кандидатов на работу и возможность выбирать будущих сотрудников.

Описание задачи:
Компания по механообработке металлов резанием, на рынке около 7 лет; выросла от небольшой компании, размещающей заказы на сторонних производствах, до собственной производственной базы и численности персонала 180 человек. До сих пор компетенций принятых на работу сотрудников было достаточно. Но теперь компетенций становится недостаточно – у слесарей, операторов станков с ЧПУ, программистов станков с ЧПУ, контролеров ОТК. Необходимо повысить квалификацию действующих сотрудников, т.к. сотрудники перспективны по имеющимся профессиональным компетенциям, мотивации труда, лояльности к компании, и рынок труда по этим должностям дефицитный. Операторов станков с ЧПУ необходимо набрать новых, так как через полгода придут новые станки, нужно обеспечить их работу.
Решение:
Описали необходимые компетенции и измерили имеющийся уровень компетенций. Проанализировали возможности внешнего и внутреннего обучения для достижения запланированного результата. Все решения принимали в сотрудничестве с мастерами, начальниками цехов, директором по производству и техническим директором.
• Для операторов станков с ЧПУ рассматривали кандидатов только с профильным образованием. Совместно с мастерами и с согласованием с начальником цеха сделали план адаптации, быстрого ввода в должность. Сделали чек-листы для новичков и их наставников. Ввели в работу регламент «Наставничество»,
• Для программистов станков с ЧПУ для обучения был возможен только внешний эксперт, причем не из Ижевска. Вышли на производителя станков, озвучили запрос: «программисты не знают всех возможностей оборудования, нужно дать программистам знания для более эффективного его использования». Организован и проведен 2-дневной семинар; материалы по возможностям работы оборудования остались в компании.
• Для слесарей было организовано два типа обучения: с привлечением внешнего эксперта – для слесарей 4 разряда по работам 5 и 6 разряда, с привлечением внутренних экспертов, наставников – для слесарей 3 разряда по работам 4 разряда.
• Для контролеров ОТК организовали внутреннее обучение.
• Для всех категорий сотрудников ввели аттестацию, главной целью которой поставили профессиональное развитие до необходимого уровня профессиональных компетенций, а не оценку ради оценки. Согласовали регламент «Аттестация» с руководителем каждого подразделения.

Описание задачи:
Компания приобретает заводы в разных городах России. Каждый раз это – действующее производство. Основные сложности, связанные с персоналом: не интегрирована система кадрового делопроизводства, отрицательные настроения в коллективе, текучесть персонала – рабочих, специалистов и руководителей
Результат:
Проведен ряд стратегических семинаров с отделом персонала Заказчика. Разработаны чек-листы и воронка подбора. Выделены уникальные и сложнозакрываемые вакансии и разработаны мероприятия по обеспечению их специалистами. Проанализированы причины текучести, приоритезированы (перегрузки, конкретные руководители), сформулированы цели по устранению текучести и выработаны конкретные шаги по каждой причине. Выработаны решения по обеспечению персоналом на вакансиях, открытых дольше 3 месяцев. Разработана программа проактивных действий в обеспечении персоналом, в том числе подготовка специалистов на дефицитные позиции своими силами. Сформулированы задачи по управлению корпоративной культурой компании – информирование коллектива о ценностях, целях, миссии компании; интеграция служб предприятия; работа с обратной связью и рац. предложениями сотрудников; интеграция поколений. Определены задачи по устранению несоответствия оргструктуры и системы управления компании.

Описание задачи:
Сотрудники коммерческого управления территориально располагаются больше чем в 10 городах России. Необходимо обеспечить должный уровень компетенций сотрудников от менеджеров по продажам до коммерческих директоров (всего более 80 человек, из них 5 коммерческих директоров).
Результат:
Выделены и описаны необходимые профессиональные и личностные компетенции. Разработаны Проведены оценка знаний и оценка компетенций сотрудников. Проведены индивидуальные беседы непосредственного руководителя с сотрудниками по результатам оценки. Собраны запросы сотрудников и руководителей на обучение. Составлены цели и планы обучения (из расчета на 2 года, с учетом рабочей нагрузки и географии сотрудников). Согласован бюджет. Проведено обучение. Получена обратная связь от заказчика и каждого из сотрудников (положительная). Проведена контрольная оценка компетенций. Проект реализован в сотрудничестве с отделом персонала Заказчика.